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作(zuo)(zuo)為“共和(he)國(guo)的長(chang)子(zi)”和(he)我國(guo)電力(li)產(chan)業的骨干，電力(li)央企(qi)合并重(zhong)組無疑是社會(hui)關注的熱點話題，特別(bie)是自(zi)黨(dang)的十八(ba)屆三中全(quan)會(hui)召(zhao)開(kai)以來(lai)，國(guo)企(qi)改革日益向(xiang)縱深(shen)推進(jin)，國(guo)資監管在不斷變革轉型，電力(li)央企(qi)合并重(zhong)組可(ke)謂動作(zuo)(zuo)頻(pin)頻(pin)、好(hao)戲連臺。

客(ke)觀上講，電力央企合并重組(zu)是(shi)一(yi)項極其高難度(du)的(de)(de)復雜(za)系統工程，如何去偽(wei)存真、“點石(shi)成金”，最大(da)限度(du)地(di)激發(fa)出改革的(de)(de)正能量和發(fa)展的(de)(de)活力與“紅(hong)利”，是(shi)值(zhi)得認真思(si)考(kao)的(de)(de)戰略(lve)性課(ke)題。

電力央企合并重組漸入佳境

中央(yang)(yang)企業的合(he)(he)并重組一直是國(guo)資委(wei)力推(tui)的國(guo)有企業改革的重要內(nei)容(rong)。自2003年國(guo)資委(wei)成立以來，央(yang)(yang)企合(he)(he)并重組潮已走過了(le)16年的風(feng)風(feng)雨(yu)雨(yu)，總計有100余家央(yang)(yang)企實現了(le)整合(he)(he)，其中不乏電力行業央(yang)(yang)企，其主要歷程大(da)致可劃分為三個(ge)階段(duan)：

第一階(jie)段從2003年至(zhi)2010年，是央(yang)(yang)(yang)企合(he)并重組的(de)起步發展階(jie)段，國資委明確(que)要求央(yang)(yang)(yang)企必(bi)須做到(dao)行業“前(qian)三”，否則將被(bei)要求強(qiang)制重組，不少規模(mo)較小的(de)央(yang)(yang)(yang)企被(bei)整體并入到(dao)規模(mo)相對大(da)的(de)央(yang)(yang)(yang)企，整合(he)的(de)行政色彩較為濃厚，央(yang)(yang)(yang)企數量從最(zui)初196家調整到(dao)123家，屬(shu)于規模(mo)導向型(xing)；

第二階段是2011年至2015年8月，是央(yang)企(qi)合(he)(he)并重組的(de)平穩推進(jin)階段，這一階段國(guo)資(zi)委更加關注央(yang)企(qi)整合(he)(he)的(de)質量與效益，放慢了央(yang)企(qi)整合(he)(he)的(de)進(jin)程(cheng)與步伐，按照“成熟一家(jia)，重組一家(jia)”的(de)策略，旨在解決同類央(yang)企(qi)產品和服務(wu)的(de)市場過(guo)度與無序競爭問題(ti)，央(yang)企(qi)數量從123家(jia)調整到112家(jia)，屬于質量導(dao)向型；

第三階段(duan)是2015年8月至今(jin)，中(zhong)共中(zhong)央(yang)、國務(wu)院正式發(fa)布了(le)(le)《關于(yu)深化(hua)國有企(qi)業(ye)(ye)改(gai)(gai)革(ge)的(de)(de)指(zhi)導意見》，明確了(le)(le)國企(qi)改(gai)(gai)革(ge)的(de)(de)方(fang)向和(he)要(yao)求，為(wei)央(yang)企(qi)合并重(zhong)組指(zhi)明了(le)(le)戰略性的(de)(de)方(fang)向，尤其是2016年7月國務(wu)院辦公(gong)廳出臺(tai)了(le)(le)《關于(yu)推動中(zhong)央(yang)企(qi)業(ye)(ye)結(jie)構調(diao)整與重(zhong)組的(de)(de)指(zhi)導意見》，對央(yang)企(qi)結(jie)構調(diao)整與重(zhong)組工(gong)作作出了(le)(le)具(ju)體部署(shu)，是指(zhi)導央(yang)企(qi)開展(zhan)合并重(zhong)組活動的(de)(de)綱領(ling)性文件(jian)，央(yang)企(qi)整合更(geng)加(jia)重(zhong)視向產業(ye)(ye)鏈(lian)、價(jia)值鏈(lian)的(de)(de)橫向或縱向延(yan)伸(shen)，進一步強調(diao)國有資本應(ying)重(zhong)點向前瞻性、戰略性和(he)具(ju)有核(he)心競爭力的(de)(de)優勢企(qi)業(ye)(ye)集(ji)中(zhong)，央(yang)企(qi)數(shu)量從(cong)112家調(diao)整到96家，屬于(yu)價(jia)值導向型。

綜(zong)上所(suo)述，央企合(he)(he)并重組逐漸摒棄以前那種簡單粗暴“合(he)(he)并同類(lei)項”和強(qiang)行“拉郎配”做(zuo)法，而是不斷邁向(xiang)規范(fan)化(hua)、法制化(hua)、科(ke)學化(hua)發展(zhan)，轉(zhuan)向(xiang)更(geng)加注重央企整合(he)(he)的質量與(yu)效益，著力解決(jue)央企國有(you)資(zi)本布局結(jie)構不合(he)(he)理、資(zi)源(yuan)配置效率不高、同質化(hua)發展(zhan)嚴重等相對突(tu)出(chu)的問題，通過(guo)有(you)針對性(xing)開展(zhan)資(zi)源(yuan)整合(he)(he)和業(ye)務拆分，將央企打造成高度(du)關聯的全產業(ye)鏈、全價值鏈、全供應鏈的有(you)機組織體(ti)。

電(dian)(dian)力央企是(shi)(shi)伴隨(sui)著(zhu)我(wo)國電(dian)(dian)力體(ti)制(zhi)改革而誕生和(he)成長的(de)。電(dian)(dian)力行業作為國民經濟的(de)基礎性產業，長期(qi)采用高度(du)集中(zhong)的(de)管理體(ti)制(zhi)與模式，由原電(dian)(dian)力工(gong)業部整體(ti)改制(zhi)而成的(de)國家(jia)電(dian)(dian)力公司，是(shi)(shi)一(yi)(yi)家(jia)涵蓋發輸(shu)配(pei)售及設計施(shi)工(gong)于一(yi)(yi)體(ti)的(de)超級“巨無霸”，在2002年(nian)被裂變成為2大電(dian)(dian)網公司、5大發電(dian)(dian)公司和(he)4家(jia)電(dian)(dian)力輔業集團。

2003年國(guo)資(zi)委掛牌(pai)成立后，國(guo)有資(zi)產(chan)管理(li)模式(shi)發生重大變革，這(zhe)11家電(dian)(dian)(dian)力企(qi)業統一納入到(dao)國(guo)資(zi)委管理(li)，加(jia)上中(zhong)(zhong)核(he)集(ji)團(tuan)、中(zhong)(zhong)核(he)建、三峽建設集(ji)團(tuan)、中(zhong)(zhong)廣核(he)、神華(hua)的國(guo)華(hua)電(dian)(dian)(dian)力、國(guo)投集(ji)團(tuan)的國(guo)投電(dian)(dian)(dian)力、華(hua)潤集(ji)團(tuan)的華(hua)潤電(dian)(dian)(dian)力以及中(zhong)(zhong)國(guo)水(shui)(shui)利(li)水(shui)(shui)電(dian)(dian)(dian)對外公司(si)中(zhong)(zhong)國(guo)水(shui)(shui)利(li)投資(zi)公司(si)、東方電(dian)(dian)(dian)氣(qi)、哈爾濱電(dian)(dian)(dian)氣(qi)等(deng)電(dian)(dian)(dian)力建設與裝備制造企(qi)業，電(dian)(dian)(dian)力水(shui)(shui)利(li)行(xing)業領(ling)域的央(yang)企(qi)數(shu)量高達(da)20余(yu)家，占比達(da)到(dao)國(guo)資(zi)委當時監管的央(yang)企(qi)總數(shu)的1/10強。

2004年(nian)(nian)12月中國水(shui)利水(shui)電(dian)對外(wai)公司整體(ti)并(bing)入中國水(shui)利投(tou)資公司，成為電(dian)力央(yang)企領域合并(bing)重(zhong)組(zu)的第一個(ge)“吃螃蟹者”，2008年(nian)(nian)10月中國水(shui)利投(tou)資公司又整體(ti)并(bing)入到(dao)三峽建設(she)(she)集團(tuan)，成為其全(quan)資子公司。2011年(nian)(nian)9月將兩大電(dian)網的設(she)(she)計、施(shi)工、裝(zhuang)備企業與四大電(dian)力輔業集團(tuan)進行合并(bing)重(zhong)組(zu)，形(xing)成中國電(dian)建與中國能建兩大電(dian)力建設(she)(she)央(yang)企

。2015年6月中(zhong)電(dian)投(tou)和國(guo)核(he)(he)技合(he)并(bing)重(zhong)(zhong)組(zu)為國(guo)家電(dian)投(tou)，是首次常規發電(dian)企業和新型能(neng)源企業的(de)合(he)并(bing)，核(he)(he)電(dian)產業迎來“新三(san)角”格局(ju)。2017年8月國(guo)電(dian)集(ji)(ji)團與(yu)神華(hua)集(ji)(ji)團合(he)并(bing)重(zhong)(zhong)組(zu)為國(guo)家能(neng)源投(tou)資集(ji)(ji)團，成(cheng)為中(zhong)國(guo)乃至世界最大的(de)發電(dian)集(ji)(ji)團。2018年1月中(zhong)核(he)(he)建(jian)整體劃入(ru)中(zhong)核(he)(he)集(ji)(ji)團成(cheng)為其全資子公(gong)司，形成(cheng)核(he)(he)電(dian)產業上下游業務的(de)一體化發展態勢。

總的(de)來說，電(dian)力央(yang)企(qi)(qi)的(de)合(he)(he)(he)并(bing)重(zhong)組同(tong)央(yang)企(qi)(qi)改(gai)革(ge)發展(zhan)的(de)總體思(si)路是(shi)相吻(wen)合(he)(he)(he)的(de)，而(er)從國企(qi)(qi)，尤其是(shi)央(yang)企(qi)(qi)改(gai)革(ge)的(de)總體態勢來看，合(he)(he)(he)并(bing)重(zhong)組將是(shi)大勢所(suo)趨、發展(zhan)所(suo)向。“開弓沒有回頭箭”，電(dian)力央(yang)企(qi)(qi)合(he)(he)(he)并(bing)重(zhong)組仍處在進行時，而(er)非完成時，新一波的(de)合(he)(he)(he)并(bing)浪潮正迎面撲來，雖(sui)說版本多樣，傳聞不斷(duan)，但合(he)(he)(he)并(bing)重(zhong)組將是(shi)電(dian)力央(yang)企(qi)(qi)打造“具有全球競爭力的(de)世界一流企(qi)(qi)業”的(de)重(zhong)要途(tu)徑和必然選擇(ze)。

電力央企合并重組不能“一合了之”

從電(dian)力央企(qi)改(gai)革歷程和發(fa)展經驗來看，電(dian)力央企(qi)間(jian)的合(he)并重(zhong)組無(wu)外乎包括(kuo)以下四種方(fang)式(shi)：

一是(shi)(shi)吸(xi)收合(he)(he)(he)(he)并，即人們常(chang)說的“大魚吃小魚”，如(ru)(ru)中(zhong)核建(jian)并入(ru)(ru)中(zhong)核集(ji)(ji)(ji)團(tuan)、中(zhong)國水利投(tou)資(zi)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)并入(ru)(ru)三峽集(ji)(ji)(ji)團(tuan)等；二是(shi)(shi)新(xin)設(she)合(he)(he)(he)(he)并，即所謂的“強(qiang)強(qiang)聯合(he)(he)(he)(he)”成為一家(jia)新(xin)的公(gong)司(si)(si)，如(ru)(ru)中(zhong)電(dian)投(tou)與國家(jia)核電(dian)技術(shu)公(gong)司(si)(si)合(he)(he)(he)(he)并為國家(jia)電(dian)力(li)投(tou)資(zi)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)、國電(dian)電(dian)力(li)與神華(hua)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)合(he)(he)(he)(he)并為國家(jia)能源(yuan)投(tou)資(zi)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)；三是(shi)(shi)混合(he)(he)(he)(he)合(he)(he)(he)(he)并，先資(zi)產剝離然后(hou)再同(tong)其他(ta)央(yang)企(qi)進行新(xin)設(she)或吸(xi)收合(he)(he)(he)(he)并，如(ru)(ru)中(zhong)國電(dian)建(jian)、中(zhong)國能建(jian)的組(zu)建(jian)；四是(shi)(shi)央(yang)地合(he)(he)(he)(he)并，即電(dian)力(li)央(yang)企(qi)與地方電(dian)力(li)企(qi)業間的相互合(he)(he)(he)(he)并，如(ru)(ru)葛洲壩(ba)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)入(ru)(ru)主新(xin)疆水電(dian)工程(cheng)局、三峽集(ji)(ji)(ji)團(tuan)入(ru)(ru)主湖北能源(yuan)等。

從取得實際作用與成(cheng)效上(shang)講(jiang)，電力央(yang)企合并重(zhong)組(zu)能夠帶來以下(xia)三大方面的積極(ji)影(ying)響：

一是從(cong)產業(ye)角度來(lai)看(kan)，具有(you)推(tui)動相關(guan)業(ye)務的戰略性重(zhong)組、專業(ye)化(hua)整(zheng)合、上下游(you)產業(ye)鏈協同、國際競爭(zheng)(zheng)力提升的作用；從(cong)企業(ye)角度來(lai)看(kan)，具有(you)深化(hua)內(nei)部改(gai)革(ge)和機制創新、促進經濟提質增效(xiao)、推(tui)動產業(ye)結構優化(hua)、實現業(ye)務轉型升級的好(hao)處；從(cong)行業(ye)角度來(lai)看(kan)，能夠(gou)有(you)效(xiao)避免和跳出同質化(hua)競爭(zheng)(zheng)、惡意價格戰、重(zhong)復建(jian)設、惡性競爭(zheng)(zheng)、無(wu)序擴張的“怪(guai)圈”。

但(dan)也有一些合并(bing)重(zhong)組(zu)因(yin)操(cao)之過急、“用(yong)藥(yao)過猛”帶來了較(jiao)(jiao)大“副作(zuo)用(yong)”，留下(xia)了一些“后遺癥”，致使合并(bing)重(zhong)組(zu)的實效(xiao)大打(da)折扣，內(nei)部資(zi)源(yuan)配(pei)置更(geng)加失調，公司(si)治理水平不升反(fan)(fan)降，市場競爭力(li)不增反(fan)(fan)減(jian)，權(quan)力(li)爭斗、人浮于事等情況更(geng)趨嚴(yan)重(zhong)，與最初(chu)設想目標存在較(jiao)(jiao)大的“落差”，甚至少數(shu)最終(zhong)又悄然(ran)“離婚別戀”。電力(li)央企合并(bing)重(zhong)組(zu)如何從“同床異(yi)夢”、“貌(mao)合神離”轉變到(dao)“心(xin)心(xin)相印(yin)”、“志同道(dao)合”,把一鍋“夾生飯”煮(zhu)成“熟米飯”，是關系到(dao)電力(li)央企改革發展的重(zhong)大問題(ti)和繞不開的話(hua)題(ti)，切不可(ke)“霸王硬上(shang)弓”、“亂(luan)點鴛鴦譜”。

如果(guo)圖一(yi)時之快，盲目“撮合”，最終只會后患無窮，過往已有(you)太多的(de)慘痛教訓。

實際上，電力央企(qi)(qi)合并重組(zu)是新(xin)常態下深(shen)化企(qi)(qi)業改革(ge)(ge)的必(bi)然(ran)舉措，既(ji)是一種(zhong)業務布局(ju)的重要調(diao)整(zheng)，也是企(qi)(qi)業管理模(mo)式的重大變革(ge)(ge)，更是企(qi)(qi)業經(jing)營生態的重新(xin)構建，涉及不同單(dan)位部門的利益(yi)分配，關(guan)系(xi)到干部職(zhi)工(gong)的切身利益(yi)，牽涉到資源資本(ben)的調(diao)整(zheng)組(zu)合，必(bi)然(ran)會遇到方方面(mian)(mian)面(mian)(mian)的事情，引發各種(zhong)各樣(yang)的問題(ti)。

從某種意義上(shang)來講，合并重組(zu)并不(bu)是萬能(neng)的，也不(bu)是包治百病的“靈丹(dan)妙藥(yao)”，關(guan)鍵(jian)在于最終能(neng)否真正達到“合二為一”、“融(rong)于一體”，做到“書同文、車(che)同軌、度同制、行同倫”，實現(xian)發展(zhan)戰略(lve)、經營理念、管理制度、企業文化(hua)等全方位(wei)的融(rong)合。筆者(zhe)認為這需要打(da)好(hao)“三張牌”：首先，選配(pei)好(hao)新的領導(dao)班子，特別(bie)是“一把手”。毛(mao)澤東同志曾(ceng)說“政治路線(xian)確(que)定之后,干部就(jiu)是決定的因(yin)素”。

國(guo)資委一(yi)(yi)(yi)位(wei)官員也曾調侃道，央企(qi)的(de)(de)(de)(de)重(zhong)組是(shi)老(lao)板(ban)位(wei)置(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)(de)重(zhong)組，不是(shi)企(qi)業的(de)(de)(de)(de)重(zhong)組，如果(guo)老(lao)總的(de)(de)(de)(de)位(wei)置(zhi)(zhi)搞定了，重(zhong)組就成功了一(yi)(yi)(yi)半，反之就無法合(he)并成功。一(yi)(yi)(yi)些央企(qi)合(he)并重(zhong)組的(de)(de)(de)(de)效(xiao)果(guo)之所以(yi)事(shi)如愿違、大打折扣甚至適(shi)得其(qi)反，其(qi)中一(yi)(yi)(yi)個(ge)非常重(zhong)要原因是(shi)領導班子難融合(he)、不團結、鬧矛盾，各(ge)顧各(ge)的(de)(de)(de)(de)“自(zi)留地”，各(ge)打各(ge)的(de)(de)(de)(de)“小算盤”。

其(qi)次，打磨好新(xin)的(de)(de)體制機(ji)制。結合(he)新(xin)的(de)(de)發展(zhan)戰略與市場形(xing)勢，對(dui)企(qi)業(ye)的(de)(de)組(zu)織架構、經(jing)營理念、管理模式、資(zi)產(chan)資(zi)本、內外市場、業(ye)務板塊、人力(li)資(zi)源、文化(hua)品牌等進行全(quan)方位(wei)的(de)(de)“強筯壯(zhuang)骨”、“活血化(hua)瘀”，綜合(he)運用(yong)“加減乘除”，從(cong)根(gen)本革除制約電(dian)力(li)央企(qi)發展(zhan)的(de)(de)“老(lao)毛(mao)病”和(he)“老(lao)頑疾”，讓(rang)“老(lao)企(qi)業(ye)”煥(huan)發出(chu)“新(xin)活力(li)”。

再者，建立好(hao)新的(de)(de)(de)考(kao)核(he)體(ti)系。電力(li)央企合并重(zhong)組不能(neng)總是“穿新鞋、走老路”，如(ru)果(guo)仍沿用各自老一套的(de)(de)(de)考(kao)核(he)辦法(fa)，不進行頂層設計，合并的(de)(de)(de)效(xiao)(xiao)果(guo)終將(jiang)歸于零。必須構建與新公司發(fa)(fa)展相適應的(de)(de)(de)薪(xin)酬分配(pei)(pei)制(zhi)(zhi)度(du)和激勵約束機制(zhi)(zhi)，充分發(fa)(fa)揮業(ye)績考(kao)核(he)的(de)(de)(de)引領作(zuo)用、薪(xin)酬分配(pei)(pei)的(de)(de)(de)激勵作(zuo)用、股權激勵的(de)(de)(de)長(chang)效(xiao)(xiao)作(zuo)用、事(shi)業(ye)激勵的(de)(de)(de)協同作(zuo)用，完善經(jing)營責任制(zhi)(zhi)體(ti)系，突破用人壁(bi)壘，推行職(zhi)業(ye)經(jing)理人制(zhi)(zhi)度(du)，激發(fa)(fa)全體(ti)干部員(yuan)工(gong)積極(ji)性、創(chuang)造性和事(shi)業(ye)心。一言以蔽之，電力(li)央企合并重(zhong)組的(de)(de)(de)成(cheng)功“密(mi)碼”在于整合，如(ru)果(guo)不能(neng)實現由“物理整合”轉化為“化學(xue)融合”，其(qi)結果(guo)必然是事(shi)與愿違，最終換來的(de)(de)(de)不是夢寐以求的(de)(de)(de)“金娃(wa)娃(wa)”，而(er)是難以承(cheng)受的(de)(de)(de)“新包袱(fu)”。

電力央企合并重組的“恪守之道”

一(yi)是既(ji)能有助于(yu)國(guo)際競爭(zheng)力提升，又(you)能不(bu)導致(zhi)國(guo)內(nei)行業(ye)壟斷。電力央(yang)(yang)企合(he)并重(zhong)(zhong)組需要各方(fang)齊心協力、通盤考(kao)(kao)慮(lv)，既(ji)要“眼晴(qing)向外看”，即通過合(he)并重(zhong)(zhong)組不(bu)斷壯(zhuang)大提升央(yang)(yang)企全球(qiu)市場競爭(zheng)力，有效防范境外相互(hu)傾軋的惡性競爭(zheng)和(he)(he)(he)“窩里斗”等情況(kuang)，“打(da)造一(yi)批具有全球(qiu)競爭(zheng)力的世界(jie)一(yi)流企業(ye)”，這是適應我國(guo)“走(zou)出去”戰(zhan)略和(he)(he)(he)“一(yi)帶一(yi)路(lu)”倡(chang)議(yi)的必然要求與(yu)選擇；又(you)要“眼晴(qing)向內(nei)看”，充分考(kao)(kao)慮(lv)到(dao)國(guo)內(nei)行業(ye)和(he)(he)(he)產業(ye)的發(fa)展現狀(zhuang)、市場競爭(zheng)規(gui)(gui)律和(he)(he)(he)價值規(gui)(gui)律，切實避(bi)免(mian)因電力央(yang)(yang)企“強強聯(lian)合(he)”而形成“一(yi)家獨大”、“超級(ji)”壟斷局面或者導致(zhi)企業(ye)管理層級(ji)和(he)(he)(he)鏈條不(bu)斷加(jia)大、等級(ji)制度更加(jia)森(sen)嚴、官僚習氣日益盛行而影響(xiang)企業(ye)創新創造動力。

這將(jiang)無益于形成有效(xiao)的(de)市(shi)(shi)場競(jing)爭格局，損(sun)害市(shi)(shi)場的(de)公(gong)平與(yu)效(xiao)率，使市(shi)(shi)場競(jing)爭處于失效(xiao)的(de)邊緣(yuan)，阻礙國內相(xiang)關產業持續(xu)健康(kang)發(fa)展，也(ye)與(yu)中央提出的(de)電力體(ti)制(zhi)市(shi)(shi)場化改革方向背道(dao)而(er)馳。

二是(shi)既能(neng)促(cu)進產(chan)業集中(zhong)(zhong)度提高，又(you)(you)能(neng)實現(xian)內部結構優(you)化(hua)調整。近(jin)年來，電(dian)(dian)力(li)(li)央(yang)企(qi)(qi)合并重(zhong)(zhong)組(zu)更(geng)多偏重(zhong)(zhong)于專(zhuan)業化(hua)重(zhong)(zhong)組(zu)、產(chan)業鏈重(zhong)(zhong)組(zu)、央(yang)地重(zhong)(zhong)組(zu)等新興(xing)模(mo)(mo)式(shi)，瞄準國民經(jing)濟(ji)的(de)核心領域與關(guan)鍵行業，將優(you)勢資(zi)源資(zi)本更(geng)多地向大型骨(gu)干電(dian)(dian)力(li)(li)央(yang)企(qi)(qi)傾(qing)斜，極大地提升(sheng)了(le)產(chan)業和產(chan)品(pin)的(de)集中(zhong)(zhong)度，這有(you)利于發揮規模(mo)(mo)經(jing)濟(ji)優(you)勢、提升(sheng)市場的(de)整體競爭(zheng)力(li)(li)。但電(dian)(dian)力(li)(li)央(yang)企(qi)(qi)合并重(zhong)(zhong)組(zu)不(bu)能(neng)只是(shi)簡單(dan)相加(jia)，更(geng)應(ying)該(gai)做好減法(fa)和除法(fa)，把一些不(bu)相干、關(guan)聯度不(bu)高的(de)業務(wu)進行必要分(fen)拆(chai)和剝離，達(da)到既“強體”又(you)(you)“塑身(shen)”的(de)目的(de)。

一(yi)言以蔽之，電力央企合(he)(he)并重(zhong)組(zu)應(ying)切實把握好(hao)“合(he)(he)”與“分”、“大”與“小”的辯證關系，積極推進管控模式與組(zu)織架構調整、流(liu)程再造，只有做到了戰略與組(zu)織上的協同(tong)、價(jia)值鏈與產業鏈的互補、供應(ying)鏈與信息鏈的筑(zhu)牢，才能實現資源優化配置和運(yun)營(ying)效(xiao)率提(ti)升，合(he)(he)并重(zhong)組(zu)的整體價(jia)值才能真正大于分開的價(jia)值。

三是既能推動混(hun)(hun)(hun)合所(suo)(suo)有(you)(you)(you)制(zhi)(zhi)改(gai)革，又能防范(fan)國有(you)(you)(you)股(gu)權一(yi)(yi)股(gu)獨大。混(hun)(hun)(hun)合所(suo)(suo)有(you)(you)(you)制(zhi)(zhi)是央(yang)企(qi)改(gai)革的(de)(de)方向。隨著“雙百行動”全面推進，電(dian)力央(yang)企(qi)合并重(zhong)組要(yao)把推進股(gu)權多元化和混(hun)(hun)(hun)合所(suo)(suo)有(you)(you)(you)制(zhi)(zhi)改(gai)革作為主要(yao)路(lu)(lu)徑，以提高公司治理水(shui)平，加快(kuai)建立(li)現代企(qi)業制(zhi)(zhi)度。電(dian)力央(yang)企(qi)合并重(zhong)組要(yao)遵循有(you)(you)(you)進有(you)(you)(you)退、有(you)(you)(you)所(suo)(suo)為有(you)(you)(you)所(suo)(suo)不(bu)為的(de)(de)改(gai)革思路(lu)(lu)，按照《指導意(yi)見》要(yao)求(qiu)(qiu)在電(dian)網等需(xu)要(yao)大規(gui)模資本(ben)(ben)投(tou)資的(de)(de)領(ling)(ling)域(yu)(yu)實(shi)行國有(you)(you)(you)獨資或絕對(dui)控(kong)(kong)股(gu)；但在一(yi)(yi)些電(dian)力生產、銷售等半競爭性的(de)(de)領(ling)(ling)域(yu)(yu)、電(dian)力建設(she)與裝備制(zhi)(zhi)造等專(zhuan)業化要(yao)求(qiu)(qiu)高的(de)(de)領(ling)(ling)域(yu)(yu)，在保持(chi)相(xiang)對(dui)控(kong)(kong)股(gu)的(de)(de)前提下要(yao)通(tong)過混(hun)(hun)(hun)改(gai)等方式適當(dang)降低國有(you)(you)(you)資本(ben)(ben)控(kong)(kong)股(gu)比例；在一(yi)(yi)般(ban)競爭性領(ling)(ling)域(yu)(yu)和不(bu)需(xu)要(yao)國有(you)(you)(you)資本(ben)(ben)控(kong)(kong)股(gu)的(de)(de)非主業領(ling)(ling)域(yu)(yu)要(yao)逐漸退出。

切不(bu)能借(jie)助合并重(zhong)組反而(er)進一步放大(da)、推高國(guo)有持股(gu)比例(li)，造成新的國(guo)有資本“一股(gu)獨大(da)”，讓非國(guo)有資本參與混改“望而(er)卻步”、望之興嘆，這不(bu)但有違中央對電(dian)力(li)央企(qi)混改的總體(ti)精(jing)神，也(ye)不(bu)利于我國(guo)電(dian)力(li)事業的良性健(jian)康發展。

四是既能(neng)(neng)管(guan)(guan)好(hao)(hao)管(guan)(guan)活國有資(zi)(zi)本(ben)，又能(neng)(neng)有利于增(zeng)強(qiang)企(qi)(qi)業經營活力(li)。隨著國資(zi)(zi)委由管(guan)(guan)資(zi)(zi)本(ben)向資(zi)(zi)產(chan)職能(neng)(neng)轉(zhuan)換，明確精簡國資(zi)(zi)監管(guan)(guan)43事(shi)項。電力(li)央企(qi)(qi)合并重組如(ru)何做到(dao)管(guan)(guan)好(hao)(hao)與(yu)放活統一(yi)，切實改變“一(yi)管(guan)(guan)就(jiu)死、一(yi)放就(jiu)亂”的痼疾，達到(dao)“放水養魚”與(yu)“活水肥魚”的效果，重點是要把握住(zhu)“三條線(xian)”：

一(yi)是守住“底線(xian)”，國資委和政府職能部門應(ying)結合(he)“放(fang)(fang)管(guan)服”改革要求，優(you)化電(dian)力市場營(ying)商環境，明(ming)確“該管(guan)什么、不該管(guan)什么”，劃(hua)定“職責邊界(jie)”，從根(gen)本上減少對電(dian)力央(yang)企(qi)市場活動的干預；二是劃(hua)出“紅線(xian)”，建(jian)立電(dian)力央(yang)企(qi)經營(ying)“負面清單”制度(du)，除(chu)此之外應(ying)把“該放(fang)(fang)開的權一(yi)定放(fang)(fang)到(dao)位”，通過“簡(jian)政放(fang)(fang)權”、降低制度(du)交易成本、優(you)化競爭環境不斷激發(fa)電(dian)力央(yang)企(qi)活力；三(san)是搭(da)好(hao)“高壓線(xian)”，建(jian)立立體(ti)化監管(guan)體(ti)系，打造綜(zong)合(he)監管(guan)平(ping)臺，確保電(dian)力央(yang)企(qi)規范(fan)有序運(yun)行(xing)。人們常說“明(ming)底線(xian)、守規矩、知敬畏，方得始(shi)終”，企(qi)業經營(ying)更是如此。

五是既能(neng)有利于經營(ying)(ying)性(xing)行為(wei)開展，又(you)能(neng)兼顧(gu)公益性(xing)服務實施(shi)。電力央企的(de)本(ben)質特征(zheng)就是企業(ye)(ye)(ye)，要以營(ying)(ying)利為(wei)目的(de)，必須(xu)按照商業(ye)(ye)(ye)思維邏輯開展業(ye)(ye)(ye)務經營(ying)(ying)；但作為(wei)以國有資(zi)本(ben)為(wei)主的(de)企業(ye)(ye)(ye)，電力央企又(you)擔(dan)負一定的(de)社會職能(neng)，比其他(ta)企業(ye)(ye)(ye)需要承擔(dan)起更(geng)大的(de)“公民”義務.

同(tong)時(shi)，電(dian)(dian)力(li)作為(wei)(wei)國民(min)經(jing)濟基礎性(xing)(xing)行業，具(ju)有某種天然的(de)壟斷性(xing)(xing)、公(gong)益性(xing)(xing)，這種情況(kuang)在(zai)配電(dian)(dian)企業表現得尤為(wei)(wei)明顯。長(chang)期以來(lai)，電(dian)(dian)力(li)央企的(de)角(jiao)色定位并不是很清晰，時(shi)常(chang)處于公(gong)益性(xing)(xing)和經(jing)營性(xing)(xing)相互交織的(de)模糊狀態，如何(he)拿捏好經(jing)營性(xing)(xing)和公(gong)益性(xing)(xing)之間的(de)平衡是電(dian)(dian)力(li)央企合并重(zhong)組(zu)必須(xu)要正視的(de)現實問(wen)題(ti)：

一(yi)方面電力(li)央企要盡快成長為市(shi)場(chang)競爭的(de)主(zhu)體(ti)，盡量擺(bai)脫政府的(de)“奶水”，切實放開經(jing)營的(de)“手腳(jiao)”，真正直面市(shi)場(chang)競爭；另一(yi)方面政府也不(bu)應“強人所難”，讓電力(li)央企承擔(dan)其不(bu)該(gai)承擔(dan)的(de)“義務”，如果需(xu)要讓企業承擔(dan)，政府應當“明(ming)碼標價”，正大光明(ming)地予以“付費”。