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一(yi)是(shi)綜(zong)合(he)能源(yuan)服務(wu)不成(cheng)熟的原因是(shi)什么？二是(shi)各類綜(zong)合(he)能源(yuan)服務(wu)企業的困惑是(shi)什么？三是(shi)未來綜(zong)合(he)能源(yuan)服務(wu)向哪(na)個(ge)方(fang)向發展？

對(dui)于這些問(wen)題，我想用一(yi)(yi)個(ge)(ge)綜(zong)合(he)能(neng)源服務(wu)(wu)的(de)(de)戰略成功模型來(lai)進行(xing)分(fen)析。這里先申(shen)明兩個(ge)(ge)前(qian)提：一(yi)(yi)、這個(ge)(ge)模型適合(he)于狹義的(de)(de)綜(zong)合(he)能(neng)源服務(wu)(wu)，也(ye)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)真正想把客戶服務(wu)(wu)作為未來(lai)方向的(de)(de)。目(mu)前(qian)很(hen)多能(neng)源企業更多是(shi)(shi)(shi)“嘴上喊(han)服務(wu)(wu)、實際搞項(xiang)目(mu)”。以園(yuan)區類能(neng)源系統(tong)項(xiang)目(mu)為核心的(de)(de)，其實離客戶服務(wu)(wu)還差很(hen)長一(yi)(yi)段路。我把它叫做“供給(gei)側的(de)(de)綜(zong)合(he)能(neng)源系統(tong)”，思路還是(shi)(shi)(shi)能(neng)源網(wang)絡運營。真正的(de)(de)綜(zong)合(he)能(neng)源服務(wu)(wu)是(shi)(shi)(shi)“需求側的(de)(de)綜(zong)合(he)能(neng)源服務(wu)(wu)”，這是(shi)(shi)(shi)本文討論的(de)(de)基礎(chu)。二、這個(ge)(ge)模型并不是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)個(ge)(ge)嚴格的(de)(de)能(neng)力成熟度模型，只是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)個(ge)(ge)分(fen)析的(de)(de)粗框架模型，目(mu)前(qian)也(ye)很(hen)難量化(hua)，只是(shi)(shi)(shi)給(gei)我們做戰略分(fen)析和思考用。

一、1+3+1的戰略成功模型

以下就(jiu)是這(zhe)個“1+3+1”的綜(zong)合能源服務戰(zhan)略(lve)成功模型。

下(xia)面我們(men)就對(dui)這個成功模(mo)型進行分解，并且以電(dian)網(wang)企業為例，簡(jian)單(dan)說明(ming)這個模(mo)型各(ge)個要素在當前(qian)實際的某(mou)種(zhong)狀態。

二、一個經驗認知

我們認為(wei)，經驗認知是綜合(he)能源(yuan)服務戰略成功的基礎。這個經驗認知包括產業認知、政策(ce)認知、客戶(hu)認知三個方面。

1、產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)業(ye)認(ren)(ren)知(zhi)，主要是指對(dui)面(mian)向需求側、客戶側的(de)(de)綜合能(neng)(neng)源(yuan)服務(wu)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)業(ye)的(de)(de)理解，比如當前產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)業(ye)和市場的(de)(de)現(xian)狀(zhuang)、未來的(de)(de)發展(zhan)機(ji)會、每(mei)(mei)個細(xi)分(fen)(fen)領域(yu)的(de)(de)發展(zhan)趨勢、每(mei)(mei)個細(xi)分(fen)(fen)的(de)(de)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)業(ye)門(men)類現(xian)有的(de)(de)專(zhuan)業(ye)環節、產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)業(ye)結構生態、產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)業(ye)發展(zhan)動力學(xue)等。綜合能(neng)(neng)源(yuan)服務(wu)包括了(le)電、熱(re)、水、氣(qi)、暖(nuan)等各個產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)業(ye)，每(mei)(mei)個產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)業(ye)又面(mian)向不同的(de)(de)行業(ye)領域(yu)，細(xi)分(fen)(fen)為各個專(zhuan)業(ye)。對(dui)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)業(ye)的(de)(de)認(ren)(ren)知(zhi)決定了(le)每(mei)(mei)家企(qi)業(ye)未來的(de)(de)業(ye)務(wu)領域(yu)，目(mu)前電網企(qi)業(ye)對(dui)電力產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)業(ye)相對(dui)比較熟悉(xi)，但是對(dui)別的(de)(de)領域(yu)認(ren)(ren)知(zhi)深度不能(neng)(neng)算很深。

2、政(zheng)策(ce)(ce)認(ren)知，對電(dian)力、能(neng)源領域的(de)政(zheng)策(ce)(ce)現(xian)狀、趨(qu)勢、政(zheng)策(ce)(ce)背(bei)(bei)后(hou)(hou)的(de)政(zheng)府邏輯，以及政(zheng)策(ce)(ce)發展背(bei)(bei)后(hou)(hou)的(de)利益(yi)格(ge)局和各(ge)利益(yi)相(xiang)關方(fang)博弈，能(neng)做出分析和判斷。不少(shao)企業(ye)實際上是(shi)因為對政(zheng)策(ce)(ce)的(de)理解不到位導致業(ye)務規劃無(wu)法落地。電(dian)網企業(ye)的(de)智(zhi)庫們比(bi)較(jiao)擅長政(zheng)策(ce)(ce)分析和認(ren)知。

3、客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)認知，客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)認識是經驗認知這個(ge)領(ling)域(yu)的(de)(de)最核心(xin)內容，包括客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)分析、需求洞察(cha)、價值(zhi)分解等。對綜合能源來說，每個(ge)行(xing)業的(de)(de)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)都(dou)有共性和個(ge)性的(de)(de)理(li)解。電(dian)網(wang)(wang)企業其實對客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)真實需求的(de)(de)理(li)解還很薄弱，這與電(dian)網(wang)(wang)企業長期以網(wang)(wang)資產為核心(xin)的(de)(de)業務(wu)模式有關。

一方面，這(zhe)種(zhong)(zhong)認(ren)(ren)知不(bu)僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)某個(ge)員(yuan)工的(de)(de)認(ren)(ren)知，而(er)(er)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)整(zheng)個(ge)企業，特別(bie)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)核心決策層的(de)(de)認(ren)(ren)知，并不(bu)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)從別(bie)的(de)(de)公司挖幾個(ge)人就能形成的(de)(de)組(zu)織(zhi)(zhi)認(ren)(ren)知。另(ling)一方面，這(zhe)種(zhong)(zhong)認(ren)(ren)知是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)從工程和市場實踐來的(de)(de)，而(er)(er)不(bu)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)簡(jian)單依靠某些研究機構(gou)翻(fan)翻(fan)資料就能得(de)出來的(de)(de)。組(zu)織(zhi)(zhi)級的(de)(de)經驗認(ren)(ren)知和認(ren)(ren)知能力，是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)整(zheng)個(ge)戰略成功能力的(de)(de)基石和保(bao)障(zhang)。而(er)(er)最大的(de)(de)障(zhang)礙(ai)，則是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)組(zu)織(zhi)(zhi)長期以(yi)來的(de)(de)成功模(mo)式，將(jiang)會對未來的(de)(de)認(ren)(ren)知構(gou)成某種(zhong)(zhong)扭(niu)曲。

三、三個中臺能力

三個中(zhong)后(hou)臺(tai)能力包括：

1、組(zu)織(zhi)心(xin)智能(neng)力。如組(zu)織(zhi)的(de)(de)(de)價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)觀、組(zu)織(zhi)內部文化(hua)、考核與激勵(li)。這三個因素是(shi)自內而外逐(zhu)層展開(kai)的(de)(de)(de)。價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)觀是(shi)內核，在價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)觀的(de)(de)(de)基礎(chu)上，需要(yao)構建以(yi)客戶價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)為導(dao)向的(de)(de)(de)，以(yi)創新(xin)能(neng)力建設和業(ye)(ye)務(wu)創新(xin)探(tan)索為軸線的(de)(de)(de)文化(hua)，以(yi)及(ji)激勵(li)員工的(de)(de)(de)一系列機(ji)制。電網(wang)企業(ye)(ye)內部的(de)(de)(de)“官本位”色彩，以(yi)基建項目(mu)(mu)為核心(xin)，原有的(de)(de)(de)固化(hua)流程和內部管理(li)價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)為目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)(de)組(zu)織(zhi)文化(hua)，以(yi)KPI考核和約束為核心(xin)的(de)(de)(de)激勵(li)機(ji)制，需要(yao)花(hua)費(fei)很大的(de)(de)(de)努力才能(neng)轉型(xing)成為真(zhen)正客戶價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)驅動的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)。這也是(shi)國網(wang)公(gong)司寇(kou)董提出的(de)(de)(de)，要(yao)破(po)除(chu)組(zu)織(zhi)障礙，要(yao)抓作風建設的(de)(de)(de)原因。

2、組織(zhi)資(zi)(zi)(zi)源(yuan)能(neng)力(li)(li)。包(bao)括財力(li)(li)、客戶(hu)(hu)資(zi)(zi)(zi)源(yuan)、人力(li)(li)資(zi)(zi)(zi)源(yuan)。其(qi)實(shi)(shi)就是(shi)(shi)(shi)(shi)打一場(chang)(chang)新業態戰爭(zheng)(zheng)所需的資(zi)(zi)(zi)源(yuan)和資(zi)(zi)(zi)源(yuan)動員(yuan)(yuan)能(neng)力(li)(li)。就電(dian)網企業而言，財力(li)(li)不是(shi)(shi)(shi)(shi)問(wen)題(ti)，人才當量(liang)很(hen)高(gao)，資(zi)(zi)(zi)源(yuan)也(ye)不是(shi)(shi)(shi)(shi)問(wen)題(ti)，但是(shi)(shi)(shi)(shi)客戶(hu)(hu)資(zi)(zi)(zi)源(yuan)是(shi)(shi)(shi)(shi)個(ge)較大(da)的問(wen)題(ti)。“你(ni)以為的客戶(hu)(hu)，真(zhen)(zhen)的就是(shi)(shi)(shi)(shi)你(ni)的客戶(hu)(hu)么(me)？”，至少(shao)很(hen)多電(dian)網企業的一線員(yuan)(yuan)工心(xin)里很(hen)明白，現在是(shi)(shi)(shi)(shi)客戶(hu)(hu)怕(pa)你(ni)，而不是(shi)(shi)(shi)(shi)真(zhen)(zhen)心(xin)想要選擇你(ni)。所以如(ru)何在競(jing)爭(zheng)(zheng)性業務領域中，轉(zhuan)變工作(zuo)(zuo)作(zuo)(zuo)風，真(zhen)(zhen)正(zheng)提高(gao)客戶(hu)(hu)服務的意識，是(shi)(shi)(shi)(shi)電(dian)網企業未來需要持(chi)續(xu)優化的方面(mian)(mian)。另一方面(mian)(mian)，組織(zhi)動員(yuan)(yuan)能(neng)力(li)(li)也(ye)可能(neng)是(shi)(shi)(shi)(shi)個(ge)瓶頸，電(dian)網企業員(yuan)(yuan)工技術水平確實(shi)(shi)很(hen)高(gao)，但是(shi)(shi)(shi)(shi)現有的管理體制機制把員(yuan)(yuan)工束縛在一個(ge)個(ge)崗位上，是(shi)(shi)(shi)(shi)否能(neng)拉得出一支(zhi)面(mian)(mian)向市場(chang)(chang)競(jing)爭(zheng)(zheng)的作(zuo)(zuo)戰隊伍(wu)，快速形成戰斗力(li)(li)，這(zhe)是(shi)(shi)(shi)(shi)個(ge)考(kao)驗。

3、技(ji)術(shu)能力。包括(kuo)IT技(ji)術(shu)和運營技(ji)術(shu)兩(liang)個(ge)方面(mian)。電網(wang)(wang)企業在提的(de)(de)泛(fan)在物聯網(wang)(wang)和透明(ming)電網(wang)(wang)，實(shi)(shi)際(ji)上都(dou)是在強調IT技(ji)術(shu)的(de)(de)重要性(xing)。但是就(jiu)綜合能源服務(wu)而言(yan)，技(ji)術(shu)不是最重要的(de)(de)，技(ji)術(shu)如何在業務(wu)中實(shi)(shi)現閉(bi)環(huan)才是。

所以(yi)如(ru)何實現“需(xu)(xu)求(qiu)場景化(hua)(hua)(hua)，場景平(ping)臺化(hua)(hua)(hua)，平(ping)臺生(sheng)態化(hua)(hua)(hua)”，不僅(jin)僅(jin)是數(shu)字化(hua)(hua)(hua)和物(wu)聯技術，更加需(xu)(xu)要(yao)線下(xia)OT技術的(de)研究(jiu)和積累。面向需(xu)(xu)求(qiu)側(ce)的(de)電熱水(shui)氣的(de)運營需(xu)(xu)求(qiu)，也不同于供給側(ce)的(de)能源生(sheng)產和能源網絡運營管理，目前需(xu)(xu)求(qiu)側(ce)OT技術在標準(zhun)、體(ti)系、流程、智能化(hua)(hua)(hua)等方面處于非常低的(de)水(shui)平(ping)。

電網(wang)企(qi)(qi)業(ye)在綜合能(neng)源服(fu)務(wu)運(yun)營(ying)領域，出現過(guo)度強調互聯網(wang)平臺(tai)的現象，過(guo)于(yu)看中IT，并(bing)沒(mei)有(you)沉下心(xin)去研究運(yun)營(ying)服(fu)務(wu)OT技術。未來IT+OT才(cai)是線(xian)上線(xian)下一體化的生(sheng)態。大(da)家(jia)看看淘寶今(jin)年雙十一的各種(zhong)玩法，就(jiu)知道(dao)互聯網(wang)企(qi)(qi)業(ye)在運(yun)營(ying)管理策(ce)劃方面已經(jing)多么復雜，而這一套OT才(cai)是互聯網(wang)企(qi)(qi)業(ye)不(bu)傳之秘。

四、一個前臺能力

前臺能力主要包括：

1、市(shi)場(chang)(chang)營銷，這(zhe)(zhe)里的(de)(de)市(shi)場(chang)(chang)營銷是(shi)(shi)面(mian)向競爭(zheng)性(xing)業務(wu)領域的(de)(de)Marketing能力，而不(bu)(bu)是(shi)(shi)傳統意義上，電網企(qi)業的(de)(de)市(shi)場(chang)(chang)營銷管(guan)理。如(ru)(ru)何(he)面(mian)向不(bu)(bu)同行業，不(bu)(bu)同領域，把智慧能源服務(wu)的(de)(de)理念讓(rang)客戶和(he)市(shi)場(chang)(chang)接(jie)受(shou)，考驗每一家能源服務(wu)企(qi)業水平。目前大(da)家都是(shi)(shi)炒概(gai)念為主，但(dan)是(shi)(shi)這(zhe)(zhe)些(xie)概(gai)念如(ru)(ru)何(he)契合(he)需求，如(ru)(ru)何(he)變(bian)成可落地的(de)(de)模型，這(zhe)(zhe)些(xie)其(qi)實是(shi)(shi)市(shi)場(chang)(chang)與客戶的(de)(de)痛點。

2、客(ke)戶銷售(shou)(shou)，這(zhe)里(li)的(de)(de)客(ke)戶分(fen)為兩類(lei)，一類(lei)是(shi)(shi)(shi)(shi)產業(ye)鏈的(de)(de)合(he)(he)(he)作企業(ye)，比如售(shou)(shou)電公(gong)(gong)司(si)有的(de)(de)和節能(neng)公(gong)(gong)司(si)合(he)(he)(he)作等；另一類(lei)是(shi)(shi)(shi)(shi)終端客(ke)戶。如何(he)把不同類(lei)型(xing)的(de)(de)客(ke)戶或者合(he)(he)(he)作方(fang)連接(jie)起(qi)來，形成價值鏈，最終把產品和服務解決方(fang)案賣(mai)出去，而不是(shi)(shi)(shi)(shi)傳統的(de)(de)賣(mai)電、賣(mai)氣、賣(mai)熱的(de)(de)簡(jian)單(dan)商品化(hua)銷售(shou)(shou)，實現真正意義的(de)(de)“能(neng)源即服務”，這(zhe)對能(neng)源服務企業(ye)的(de)(de)銷售(shou)(shou)能(neng)力要(yao)求很(hen)高。就電網公(gong)(gong)司(si)而言，現有的(de)(de)這(zhe)套客(ke)戶銷售(shou)(shou)模式(shi)，是(shi)(shi)(shi)(shi)“等著別人來求”的(de)(de)模式(shi)，如何(he)建立面(mian)向市場化(hua)業(ye)務的(de)(de)銷售(shou)(shou)鐵軍(jun)，這(zhe)需(xu)要(yao)和上面(mian)提到的(de)(de)中后臺組織(zhi)建設和能(neng)力建設配套。

3、產(chan)品(pin)(pin)(pin)設(she)(she)計(ji)，能(neng)源行業(ye)原來是沒有產(chan)品(pin)(pin)(pin)經理這個概念的(de)，因(yin)為賣的(de)東西很簡單，客戶需求很清晰。但是到了(le)綜(zong)合(he)能(neng)源服(fu)務的(de)階段，服(fu)務產(chan)品(pin)(pin)(pin)是需要(yao)進行有針(zhen)對(dui)性的(de)設(she)(she)計(ji)的(de)，互(hu)聯網企業(ye)的(de)產(chan)品(pin)(pin)(pin)經理就(jiu)像足(zu)球隊的(de)中場，是攻防轉(zhuan)換的(de)核心。電網企業(ye)組織能(neng)力中需要(yao)產(chan)品(pin)(pin)(pin)設(she)(she)計(ji)。

4、方(fang)(fang)案(an)交(jiao)付(fu)，不管是(shi)(shi)終端客戶還是(shi)(shi)合(he)作方(fang)(fang)，產品設計出來(lai)還需要有團(tuan)隊(dui)進(jin)行服(fu)(fu)務解決方(fang)(fang)案(an)的(de)(de)交(jiao)付(fu)，大部分能源企業(ye)原(yuan)有的(de)(de)合(he)作體系里，只有面(mian)向項目(mu)的(de)(de)工程與產品服(fu)(fu)務，基本(ben)上沒(mei)有面(mian)向服(fu)(fu)務的(de)(de)交(jiao)付(fu)團(tuan)隊(dui)。說的(de)(de)直白一點，原(yuan)來(lai)的(de)(de)商業(ye)模式是(shi)(shi)BT，現在是(shi)(shi)BOT、BOO、OOO，能做O的(de)(de)很(hen)少(shao)，能夠實現IT+OT的(de)(de)O團(tuan)隊(dui)更是(shi)(shi)市場稀缺。電網企業(ye)現有的(de)(de)集體企業(ye)或者外委(wei)團(tuan)隊(dui)也是(shi)(shi)如此，而且要讓(rang)原(yuan)來(lai)的(de)(de)工程團(tuan)隊(dui)轉(zhuan)變(bian)為運營團(tuan)隊(dui)，就像讓(rang)建筑公司轉(zhuan)型做物業(ye)一樣，幾乎不太可能，因為DNA不一樣。

五、總結

包括電(dian)網企(qi)(qi)業(ye)(ye)在內的(de)各類傳統能源企(qi)(qi)業(ye)(ye)在向服務轉(zhuan)型(xing)時，目前都面臨重(zhong)(zhong)(zhong)硬輕(qing)(qing)(qing)軟(ruan)、重(zhong)(zhong)(zhong)供給側輕(qing)(qing)(qing)需(xu)求側、重(zhong)(zhong)(zhong)網絡輕(qing)(qing)(qing)運(yun)營、重(zhong)(zhong)(zhong)IT輕(qing)(qing)(qing)OT的(de)現象，這是能源行業(ye)(ye)的(de)思維慣性使然。如果疊加(jia)上體制(zhi)機制(zhi)的(de)一(yi)系列(lie)文化和價(jia)值觀的(de)問題，則轉(zhuan)型(xing)更(geng)為艱難(nan)。

面對傳(chuan)統工程基建(jian)的(de)重資產模式，向數(shu)據資產運營、服務業(ye)務升級的(de)趨勢，各類能(neng)(neng)源相關企業(ye)需要建(jian)立(li)起(qi)“1+3+1”的(de)戰略轉型(xing)業(ye)務成(cheng)功模型(xing)，從經驗(yan)認知，到(dao)中臺(tai)能(neng)(neng)力，再到(dao)前臺(tai)能(neng)(neng)力，是企業(ye)整個(ge)體系的(de)轉型(xing)，更(geng)是組(zu)織能(neng)(neng)力的(de)脫胎換骨(gu)的(de)再造(zao)。

當市(shi)場(chang)、政策、客戶需(xu)求發生根本(ben)性(xing)的(de)(de)(de)變(bian)化，企業原有(you)的(de)(de)(de)核心能力、業務模式都無法(fa)適(shi)應，甚至連經(jing)營管理層的(de)(de)(de)產業認(ren)知都需(xu)要重構，這才是(shi)企業轉型的(de)(de)(de)根本(ben)挑(tiao)戰(zhan)。大浪淘沙，真(zhen)正具有(you)未(wei)來核心競爭力的(de)(de)(de)企業會在(zai)市(shi)場(chang)中出現的(de)(de)(de)，它們的(de)(de)(de)商業模式也會像互(hu)聯網企業之于傳統商業企業一(yi)樣的(de)(de)(de)截然(ran)不同，我們拭目以待(dai)。