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李榮融：國企改革功未成身先退
來源：《財經》雜志 | 0評論 | 4501查看 | 2013-11-21 15:06:00    
　　李榮融在其力推的改革措施漸入佳境之際戛然而退，一定程度上延緩了本已上軌道的國企改革進程。但對他個人而言，在七年半的國企大管家生涯中，他已經做了能做的一切。

　　國企改革是十八屆三中全會繞不開的議題。自2003年十六屆三中全會以來，十年間國企的資產總額增長了3倍之多，但圍繞國企的爭議也不斷升溫，對國企利用壟斷地位牟利、生產和管理效率相對低下，貪腐大案屢現的批評聲不絕于耳。

　　作為前任國資委掌門人，李榮融是談及這十年國企改革時繞不開的一個人。自2003年3月至2010年8月，在這一市場經濟轉型邁向深入的重大變革期，李榮融擔任國務院國資委主任七年半。作為中央國資的大管家，他并未像他的繼任者那樣，局限于國有資產的保值增值，而是在其任上實質性地推動了國企改革。

　　當時，李榮融極力打造走向全球市場的央企國家隊，并已初見成效。7月美國《財富》雜志公布的2013年世界500強榜單中有44家中國的中央企業，其中中石化、中石油、國家電網[微博]入圍前十。2003年，僅有6家央企能夠進入這份體現企業規模的榜單。在李的任上，國有企業亦牢牢把控住最重要的上游領域，央企重組后形成的規模化成為國進民退大背景下的重要注腳。

　　董事會制度試點，被李本人認為是其任上的頭等大事，目的是提高央企的決策效率，擺脫內部人控制。但由于各種客觀原因，李卸任之后，這一建立現代企業制度的舉措存在虛化現象，被部分央企指為“花架子、拖后腿”，并未根絕“內部人控制”的痼疾。

　　身在體制內，又要對國企這一黨的執政基礎做出市場化變革，李榮融既頗有作為，也力不從心，他只能在鳥籠里閃轉騰挪，卻無法沖破鳥籠另辟蹊徑。

　　《財經》記者近日專訪了卸任后在清華大學經管學院授課的李榮融，這位68歲的老人低調、謙和，但是語氣堅定、思維前瞻，談及自己奮斗多年的國企改革，偶爾也會提高聲調。

　　央企大管家

　　李榮融生于抗戰勝利前夕的蘇州，當地評彈之風極盛，戲曲中的岳飛是李榮融少年時期的偶像，其“精忠報國”的思維根植于此。

　　1968年大學畢業后，李榮融被分配到無錫油泵油嘴廠工作，18年間從普通工人干到廠長，正是這18年的一線經歷，讓李榮融深刻感受到國有企業的問題和缺陷：政企不分、權責不明，國企不可能按照經濟規律運行，勢必淪為國家經濟發展的沉重包袱。

　　1984年李榮融出任無錫油泵油嘴廠廠長，成為無錫第一家廠長負責制下的廠長。他向《財經》記者回憶說，“由于黨委的干預，廠長和黨委書記形成合力不容易。不管大小事，都上黨委會討論。黨委會是集體民主決策，追究集體責任，但實際上這個責任是空的。如果找不到承擔責任的人，企業搞不好。”

　　任廠長期間，李榮融去德國考察博世(Bosch)公司，讓他印象最深刻的就是博世處理好了委托代理關系，“博世沒有具體老板，資產由基金會管理，公司的重大戰略決策由基金會負責，企業高管由基金會負責選聘。中國的國企也要處理好委托代理關系，國資委代表國家對國企履行出資人職責，國資委選派董事會負責國企的重大戰略投資。這是一個道理”。

　　如果說18年的企業工作經歷使得李榮融熟悉國企的微觀運行，那此后的中央部委經歷就讓李榮融有機會從宏觀視角深化對企業的了解。1992年，受朱镕基賞識的李榮融調至中央工作，先后在國務院生產辦公室、國務院經濟貿易辦公室、國家經濟貿易委員會、國家發展計劃委員會從事宏觀經濟工作。

　　“和一般的官員不同，李榮融知道企業想干什么、能干什么，也知道怎么管企業才不至于把企業管死。”在清華大學經管學院公司治理研究中心執行主任寧向東看來，李榮融企業家和官員的雙重背景讓他在處理宏大的國企改革問題上顯得“既有想法又有辦法”，是管央企的最合適人選。

　　2003年3月，李榮融出任國務院國資委首任主任，成為7萬億元央企資產的大管家，任務是搞好國有企業。他得以在一個更大的平臺上實現他的政治理想和改革夢想。

　　做大央企之惑

　　但李榮融面前是個爛攤子。李榮融回顧當年國企的困境時也感嘆：“國有企業那一段時間是國民經濟的沉重包袱，體量大、虧損多，不少地區都為國有企業發工資而發愁。”

　　當時國資委監管的196家央企2002年末的資產總額為7.1萬億元，利潤0.24萬億元，資產回報率不及一年期銀行存款利率。國資委成立的目的就是要培育和發展具有國際競爭力的大企業和集團，希望在五年內有30家－50家這樣的大型企業。李榮融表示，對于央企的全面整合要實現兩大集中的原則：一是向重要行業和關鍵領域集中，二是向優勢企業集中。

　　李榮融對所監管的央企發了句狠話，“三年之內做到行業前三名，否則國資委給你們找婆家”。

　　2006年11月，國務院審議通過了《關于推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》，這份“97號文”明確了國有資本調整和國有企業重組的基本原則、目標。其思路有四種：強強聯合、強弱互補重組、科研院所并入相關產業集團、非主業資產向其他主業突出的央企集合。

　　對于不少央企負責人而言，兼并重組無疑是做大做強的捷徑。一位鋼鐵資源領域央企董事長向《財經》記者表示，當時不少行業老總聚會的重要議題就是商談重組。

　　央企之間的重組，有相當大比例是通過無償資產劃撥等行政手段完成。在競爭相對充分、民營資本參與較多的領域，央企多通過溢價收購等市場化方式完成重組。隨著中國第二重型機械集團整體劃撥進中國機械工業集團，目前國資委監管序列中的央企尚余113家，一批規模小、競爭力弱的央企退出。

　　這一輪央企的改制重組充滿了政策性，一批央企在集聚化的戰略下迅速強大起來。始于2008年底的4萬億救市政策，更是對央企做大助益良多，這也引來了外界關于“國進民退”的質疑。

　　李榮融回應這些質疑的態度非常堅定甚或有些強硬。從必要性上來說，他認為國有企業具有帶動非公有制產業前進的職責，是政府穩定和調控市場的重要手段。“國有企業普遍在誠實守信、依法經營方面較規范，可以為政府調控提供輔助支撐。當市場經濟秩序還不完善的時候，更需要國有企業發揮穩定市場、建立秩序的作用。”從可行性上來說，李亦認為國有企業比民營企業更有可能在短期內涌現出一批具有國際競爭力的大企業。

　　私底下，李榮融不是沒有看到央企做大后加固壟斷這個問題。作為體制內的改革者，李榮融意識到要想最大程度推動改革，就得做一定程度的妥協，贏得進一步改變的時機。“他深刻了解應該遵循市場經濟運行企業，但也看到中國經濟快速崛起的現實，寄希望于一向不唱主角的民營企業迅速異軍突起并不現實。而妥協之后給出的政策指向也多少有些矛盾。”接近李榮融的國資委人士向《財經》記者解釋道。

　　新(xin)的矛(mao)盾還在不斷凸(tu)顯(xian)。不少央企當(dang)年為做大做強進行了巨額投資(zi)，但卻無法消(xiao)化匆忙收購來的資(zi)產，進而(er)出現巨額虧損(sun)。

　　除了在數量上給央企做減法之外，李榮融還提出要加強主業，對央企的非主業剝離重組。李榮融在2006年的中央企業負責人會議上提出，許多央企貪大求多，盲目進行多元化擴張，央企主營業務原則上不得超過三個。

　　剝離非主業有利于縮短央企的管理層次，減少重復建設和同產業間的過度競爭，提高央企的核心競爭力，但在房地產火爆的最近十年里，大部分央企非但沒有從非主業的房地產領域退出，反而越做越大。李榮融對此也有心無力。

　　董事會試驗

　　隨著央企改革深入，李榮融最看重的一項制度建設是董事會制度試點。迄今為止共有52家央企建立了董事會制度，但試驗效果尚有待印證。

　　國資委成立不久，審計署對其轄下的12家骨干企業領導人進行了經濟責任審計，時任審計署審計長李金華在審計結果出來后指出，部分國企做假賬、虛增利潤的現象比較嚴重，領導干部的權力沒有得到有效制衡，少數人肆意侵吞國有資產。

　　這和李榮融早年間做企業時的感受比較一致：不規范的公司治理讓央企受到了內部人和外部人的不當
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