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這段時間不斷調研、討論，筆者得到了(le)一些對綜合能(neng)源(yuan)服務的粗(cu)淺思(si)考，這里總結(jie)下(xia)分享(xiang)。

一、綜合能源是一種不同的商業價值邏輯

傳統意義上的能(neng)(neng)源行業，是(shi)一(yi)種估值(zhi)(zhi)(zhi)模型和商業價值(zhi)(zhi)(zhi)邏輯。無論是(shi)能(neng)(neng)源設(she)備制造，還是(shi)重(zhong)資(zi)產(chan)運營，背后其實(shi)是(shi)一(yi)種“高(gao)投資(zi)、重(zhong)資(zi)產(chan)、低估值(zhi)(zhi)(zhi)”的商業價值(zhi)(zhi)(zhi)。比如新奧作為一(yi)家(jia)燃氣基礎設(she)施的運營方，旗下新奧股份的總市值(zhi)(zhi)(zhi)140億(yi)元，對應的年營收66億(yi)，利潤(run)8.8億(yi)，當前PE值(zhi)(zhi)(zhi)在7.8左右(you)。重(zhong)資(zi)產(chan)行業的PE值(zhi)(zhi)(zhi)不(bu)會(hui)特別高(gao)。

綜合(he)能(neng)源(yuan)服務就嚴(yan)格意義上(shang)說，是一種(zhong)“輕(qing)資產、重客戶、較高估(gu)值”的商業(ye)模型，如果能(neng)夠疊加泛在物聯(lian)(lian)、大數據等概(gai)念(nian)的話，往行業(ye)互聯(lian)(lian)網方向去靠，有可能(neng)獲得25倍以(yi)上(shang)的PE值，在科創版甚至超(chao)過(guo)50倍也有。

這個邏輯的(de)延(yan)伸(shen)就是(shi)，如果傳統能源(yuan)(yuan)企業(ye)以“高投資(zi)(zi)(zi)、重資(zi)(zi)(zi)產”的(de)模式去(qu)開(kai)展綜合(he)能源(yuan)(yuan)業(ye)務(wu)，比如電網企業(ye)投資(zi)(zi)(zi)園區(qu)能源(yuan)(yuan)網絡，在(zai)商(shang)(shang)業(ye)邏輯上(shang)，只是(shi)增加了一堆和(he)原來一樣PE值(zhi)的(de)資(zi)(zi)(zi)產而已，得不(bu)到太大的(de)商(shang)(shang)業(ye)價值(zhi)提升。

二、商業模式是總結出來的，不是設計出來的

平臺化也好，增值服(fu)務也好，綜合能源目前不存在(zai)新的(de)商(shang)業模式，平臺型(xing)商(shang)業模式更是很遙(yao)遠(yuan)的(de)事。就商(shang)業的(de)歷史而言，大(da)部分的(de)商(shang)業模式都是在(zai)不斷(duan)試(shi)錯中總結出來的(de)。

有的企業(ye)規劃(hua)的綜合能(neng)源服(fu)務(wu)商業(ye)模(mo)式淋(lin)漓盡(jin)致(zhi)，但是卻和當前能(neng)源服(fu)務(wu)的市場現(xian)狀存在脫節，導致(zhi)業(ye)務(wu)無法落地，或者依賴于(yu)傳統模(mo)式開展。

有的企業雖(sui)然沒有商業模式(shi)，但是以客戶為導向，以長(chang)期(qi)主義的邏輯做事，注重業務模式(shi)的積累、修正和優(you)化，而不是追求快錢，業務一點(dian)點(dian)拓展起來。

三、大而全已經不重要，小而美的場景是存在的

大企業(ye)開展綜合能源服務(wu)的(de)(de)另一(yi)個不太好的(de)(de)做法就是：過于追求大而全(quan)的(de)(de)業(ye)務(wu)規劃，導致在落地過程中(zhong)大家不知所措。綜合能源服務(wu)的(de)(de)相關(guan)技(ji)術(shu)一(yi)旦跨越成(cheng)熟(shu)鴻溝(gou)，比如泛在物聯、云平臺、光伏等，大而全(quan)的(de)(de)面(mian)上推廣已經不重(zhong)要了，真(zhen)正(zheng)鮮(xian)活的(de)(de)生長點(dian)是小而美的(de)(de)細分場景。

就像(xiang)淘寶變成基礎設施(shi)服務以后，大(da)家(jia)喜歡看的(de)是張大(da)奕(yi)，至于阿里的(de)新CEO張勇，他只是個(ge)運營者，而不是流量小(xiao)鮮肉(rou)。張大(da)奕(yi)的(de)背后，是把時尚服裝電(dian)商的(de)細(xi)分(fen)(fen)市(shi)場(chang)深(shen)耕到極致，并且發展出的(de)S2B2C的(de)細(xi)分(fen)(fen)商業模式。

綜(zong)合能源服務的(de)小而(er)美場(chang)景，雖(sui)然不像張大奕這樣的(de)吸睛流量，也依然遵循(xun)了細(xi)分市場(chang)客戶價值(zhi)驅動邏輯，這些(xie)細(xi)分場(chang)景每一個(ge)未必很大，甚至(zhi)需要在細(xi)分行(xing)業里再(zai)進行(xing)耐心細(xi)致(zhi)的(de)篩選(xuan)。但是(shi)這種“窄而(er)深”的(de)切口(kou)模(mo)式，個(ge)人(ren)認為有(you)可能是(shi)綜(zong)合能源服務市場(chang)初期的(de)最落地(di)模(mo)式。甚至(zhi)其核心都不是(shi)技術問(wen)題，而(er)是(shi)客戶和市場(chang)挖掘(jue)問(wen)題。

四、服務產品化的突破才是關鍵

當客戶問“你做的(de)是(shi)什么？”的(de)時(shi)候，一句(ju)“我們提供您需要(yao)的(de)各種(zhong)綜合能源服務”這種(zhong)回答(da)，是(shi)不會有(you)任何市(shi)場(chang)意義的(de)。

綜合能源服務(wu)存在的是(shi)(shi)一種兩難悖論，一方面是(shi)(shi)市(shi)場看(kan)上去足夠廣闊，每(mei)個客戶都(dou)有這樣那樣的用能服務(wu)需求；另一方面則是(shi)(shi)，一旦深挖客戶價值，就會發現每(mei)個客戶幾乎(hu)(hu)都(dou)是(shi)(shi)私人定制(zhi)，大企業最擅長的產品化、流程化、大規模批(pi)量復制(zhi)模式幾乎(hu)(hu)是(shi)(shi)行(xing)不(bu)通的。

所以(yi)需(xu)要(yao)突破的是在細分市場定位基礎上(shang)的，服務產品化問題(ti)。這里(li)包含了兩個(ge)層面的意(yi)義：

一是服務產品化。把(ba)看似(si)漫不經心的(de)服(fu)(fu)務流(liu)程真正(zheng)做到標(biao)(biao)(biao)準化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)，并(bing)且對服(fu)(fu)務的(de)每個環(huan)節(jie)進行管(guan)控。雖然能源(yuan)行業的(de)標(biao)(biao)(biao)準化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)水平(ping)不低，但是(shi)“客(ke)戶驅動(dong)”的(de)服(fu)(fu)務標(biao)(biao)(biao)準化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)，和(he)“管(guan)理驅動(dong)”的(de)流(liu)程標(biao)(biao)(biao)準化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)，背(bei)后的(de)邏(luo)輯和(he)做法都有細枝末節(jie)的(de)差(cha)異(yi)。就像標(biao)(biao)(biao)準化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)養豬，和(he)海底(di)撈的(de)服(fu)(fu)務標(biao)(biao)(biao)準化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)的(de)差(cha)距一樣。就綜(zong)合(he)能源(yuan)服(fu)(fu)務而言，目(mu)前服(fu)(fu)務的(de)標(biao)(biao)(biao)準化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)水平(ping)是(shi)很低的(de)。在這個環(huan)節(jie)里，數字化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)和(he)信息化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)只能起到輔助(zhu)左右，最關鍵的(de)還是(shi)價值導向的(de)問題。

二是服務產品的銷售。能(neng)(neng)(neng)否把標(biao)準化的服(fu)務(wu)，選擇合(he)適的細(xi)(xi)分(fen)市場進行銷(xiao)售(shou)，構建(jian)線下(xia)的地面銷(xiao)售(shou)隊伍，形成(cheng)成(cheng)熟的銷(xiao)售(shou)方法(fa)和(he)模(mo)式(shi)，這又是(shi)(shi)另一重關鍵(jian)。電網(wang)企(qi)業在這方面的能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)幾乎為零(ling)。長(chang)期以(yi)來，電網(wang)企(qi)業是(shi)(shi)“坐(zuo)地收錢”的自然壟斷模(mo)式(shi)，市場營銷(xiao)人員習慣(guan)了(le)(le)按照(zhao)管理(li)流程走(zou)，缺乏真正的銷(xiao)售(shou)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)。當然所有(you)的綜合(he)能(neng)(neng)(neng)源服(fu)務(wu)企(qi)業都需要構建(jian)服(fu)務(wu)產品的銷(xiao)售(shou)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)。其實在某些細(xi)(xi)分(fen)領域中，比如售(shou)電、分(fen)布式(shi)光伏，已經有(you)一些企(qi)業具備了(le)(le)強(qiang)悍的產品銷(xiao)售(shou)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)，這可能(neng)(neng)(neng)是(shi)(shi)它們未來開展綜合(he)能(neng)(neng)(neng)源服(fu)務(wu)最大的競爭力(li)(li)之一。

五、面對開放市場的完全競爭業態

和售電、增量配網不一樣，綜合(he)能源(yuan)服務或(huo)者是(shi)泛在物聯都是(shi)完全開(kai)放(fang)市(shi)場(chang)，老玩(wan)家(jia)新(xin)玩(wan)家(jia)眾多(duo)，而且大家(jia)也都憋足(zu)了(le)勁準備拓展，搶占各個細分市(shi)場(chang)。而電網企業雖然(ran)有客(ke)戶資(zi)源(yuan)優勢，但是(shi)到細分市(shi)場(chang)里，一是(shi)機制不靈活，二是(shi)銷售能力欠缺(que)，所(suo)以只能做一些看似高(gao)大上，實則市(shi)場(chang)價值不大的項目，并未抓住(zhu)大量的高(gao)價值客(ke)戶和細分市(shi)場(chang)的業態創新(xin)。

所(suo)以，現在開始的3-5年(nian)時(shi)間，是電(dian)網企業面向未來(lai)轉型的關(guan)鍵期(qi)，也是新玩家們(men)構(gou)建商業模(mo)式的關(guan)鍵期(qi)，看似波瀾不興，實則暗潮洶涌。其關(guan)鍵節點(dian)就是電(dian)力現貨市場的充分(fen)開放(fang)競爭，以及輸配電(dian)價嚴格(ge)執行(xing)(xing)準(zhun)許(xu)收(shou)益(yi)率監(jian)管。所(suo)以很多事情看上去(qu)不相關(guan)聯，但是都是在為能(neng)源行(xing)(xing)業的新商業模(mo)式在進行(xing)(xing)鋪墊。

當阿里或(huo)者中(zhong)國移動掌握的(de)(de)足夠的(de)(de)能源數據，依靠(kao)強大(da)的(de)(de)生態平(ping)臺，借助現貨交易(yi)的(de)(de)威(wei)力(li)發力(li)，真刀真槍的(de)(de)評市(shi)場的(de)(de)時候(hou)，才是(shi)“新能源”的(de)(de)未來開始，大(da)家準備好了么？