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國網(wang)公(gong)司(si)的(de)“泛在(zai)電力物聯(lian)網(wang)”，以(yi)及南網(wang)公(gong)司(si)的(de)“數字(zi)南網(wang)”，其本(ben)質都是改變現(xian)有(you)電網(wang)企(qi)(qi)(qi)業“重資產建設運營”模(mo)式(shi)，向“數據驅動(dong)型(xing)(xing)企(qi)(qi)(qi)業”轉型(xing)(xing)的(de)企(qi)(qi)(qi)業戰(zhan)略嘗(chang)試。

從轉型的(de)的(de)背(bei)景(jing)看，一(yi)方面是因為電(dian)力體制改革和國有企業轉型升級需(xu)求，另一(yi)方面是能源行(xing)業順應“云大物移智”的(de)數字化趨勢。

這里就引出了一(yi)系列有趣的(de)(de)(de)問題：電網企業(ye)數字化(hua)(hua)轉(zhuan)型的(de)(de)(de)路(lu)徑(jing)如何(he)選擇？為什么所有重資產企業(ye)的(de)(de)(de)數字化(hua)(hua)轉(zhuan)型路(lu)徑(jing)都跳不過服務(wu)轉(zhuan)型？為什么數字化(hua)(hua)轉(zhuan)型如此之難。這里做一(yi)些簡單的(de)(de)(de)分析。

一、電網企業數字化轉型的目標是什么

電網(wang)企業數(shu)字(zi)(zi)(zi)化(hua)(hua)(hua)轉型的主要目(mu)標(biao)，不僅僅是企業自身生產(chan)運營過(guo)程的數(shu)字(zi)(zi)(zi)化(hua)(hua)(hua)。對國網(wang)公司(si)來說，自身的數(shu)字(zi)(zi)(zi)化(hua)(hua)(hua)工(gong)作(zuo)自2007年(nian)的“智能電網(wang)”和“SG186工(gong)程”開始，歷經十(shi)余年(nian)，花費數(shu)百億，已(yi)經初步完成了，就數(shu)字(zi)(zi)(zi)化(hua)(hua)(hua)和信息(xi)化(hua)(hua)(hua)水平來說，電網(wang)公司(si)已(yi)經處于工(gong)業領域的一流水平。

電(dian)網(wang)企(qi)業(ye)的(de)數字化轉型(xing)(xing)，個人認為(wei)是一種生產(chan)經營(ying)思維的(de)轉換(huan)，即從“海量實物資產(chan)的(de)運營(ying)”，轉型(xing)(xing)為(wei)“海量數據資產(chan)的(de)運營(ying)”，成為(wei)能源(yuan)領(ling)域(yu)（不是僅僅是電(dian)力領(ling)域(yu)）的(de)數據服務企(qi)業(ye)，并(bing)且依托(tuo)這(zhe)些數據資產(chan)，構建豐(feng)富的(de)能源(yuan)互(hu)聯網(wang)產(chan)業(ye)生態。這(zhe)才是國網(wang)公司(si)“三型(xing)(xing)兩網(wang)”和“數字南(nan)網(wang)”的(de)戰略轉型(xing)(xing)目標。

二、數字化轉型的路徑收斂

為什么(me)電(dian)網企業(ye)(ye)和(he)大(da)部(bu)分(fen)重資產(chan)的(de)能(neng)源企業(ye)(ye)（如(ru)發電(dian)集團、燃氣(qi)公司）都提出要(yao)做(zuo)“綜合能(neng)源服(fu)務”，這種(zhong)服(fu)務和(he)數字化(hua)轉(zhuan)型的(de)關系是是什么(me)？

個人(ren)認(ren)為，雖(sui)然電網企(qi)業可以有一(yi)些戰略(lve)路(lu)(lu)徑的(de)(de)選擇(ze)，但(dan)是就商學上(shang)企(qi)業轉型(xing)的(de)(de)歷史經驗，以及電網企(qi)業“大船轉向(xiang)”的(de)(de)宏(hong)偉目標來(lai)看，其(qi)可行的(de)(de)戰略(lve)路(lu)(lu)徑會完全收(shou)斂到一(yi)條，即下圖所示：

這條路徑需(xu)要完成兩(liang)步轉型，本質上是(shi)企業組織心智模(mo)型的范式轉換，第(di)(di)一步是(shi)從“資產驅動(dong)(dong)型”轉向“服(fu)務(wu)驅動(dong)(dong)型”，第(di)(di)二步才是(shi)從“服(fu)務(wu)驅動(dong)(dong)型”轉向“數據驅動(dong)(dong)型”。

為(wei)什么服務驅動型這(zhe)步轉(zhuan)型跳不(bu)過去，無法直接從資產(chan)驅動型轉(zhuan)為(wei)數(shu)據驅動型？這(zhe)里就需要考量數(shu)據驅動業務的(de)價值根基。這(zhe)個價值根基是(shi)客戶價值驅動，即企業必須建立(li)起“以客戶價值實現為(wei)戰(zhan)略目標”的(de)一整套(tao)組織、流程、技術，特別(bie)是(shi)員工心態和組織心態。

如果(guo)沒(mei)有通過服務轉(zhuan)型(xing)，構建完整的(de)(de)服務導向(xiang)的(de)(de)組織能力和組織心態，一(yi)步(bu)到(dao)位(wei)的(de)(de)變成(cheng)數(shu)據驅動的(de)(de)企業，那(nei)就(jiu)很(hen)容易(yi)陷入(ru)一(yi)個誤(wu)區(qu)（而且這個誤(wu)區(qu)在泛(fan)在物(wu)聯網的(de)(de)建設中已經出(chu)現了），那(nei)就(jiu)是(shi)把(ba)“數(shu)據資(zi)產(chan)”完全當成(cheng)“實(shi)物(wu)資(zi)產(chan)”一(yi)樣的(de)(de)進行建設和運營，甚至(zhi)依(yi)然抱持(chi)壟斷(duan)的(de)(de)觀點，以為只要把(ba)數(shu)據資(zi)產(chan)圈定了，就(jiu)能繼續(xu)“坐地收錢”。

三、數據資產是一種完全不同的運營思路

首先，數據(ju)資(zi)產(chan)是沒有(you)折(zhe)舊的。這點(dian)決定(ding)了它無法(fa)按照重資(zi)產(chan)企業的“吃折(zhe)舊”邏輯(ji)去構建(jian)盈利(li)模式(shi)。雖然數據(ju)資(zi)產(chan)有(you)一定(ding)的獲取成本，比如IoT設備、服務(wu)器這些軟硬件設備是企業的固定(ding)資(zi)產(chan)，但是這些固定(ding)資(zi)產(chan)本身并沒有(you)太大價值，真正有(you)價值的數據(ju)資(zi)產(chan)是無形的，也是沒有(you)磨損成本的。

其(qi)次，數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)資(zi)產(chan)的(de)(de)(de)價(jia)值(zhi)(zhi)來自使(shi)(shi)用，使(shi)(shi)用的(de)(de)(de)價(jia)值(zhi)(zhi)最終(zhong)必須體(ti)現在客戶付費。電網(wang)企業對內業務的(de)(de)(de)數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)資(zi)產(chan)積累(lei)，是“管(guan)理價(jia)值(zhi)(zhi)驅(qu)動”，即業務主管(guan)部門認(ren)(ren)為(wei)這個事情值(zhi)(zhi)得做(zuo)，就(jiu)花錢(qian)做(zuo)了，只要這部分成本能“進(jin)電價(jia)”（即能夠(gou)(gou)被監(jian)管(guan)部門認(ren)(ren)定(ding)為(wei)：屬(shu)于電網(wang)輸配(pei)電成本）。但是未來面(mian)向社會提供的(de)(de)(de)數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)服務，是“客戶價(jia)值(zhi)(zhi)驅(qu)動”的(de)(de)(de)，如(ru)果數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)沒有(you)人(ren)使(shi)(shi)用，或者(zhe)使(shi)(shi)用了不產(chan)生足夠(gou)(gou)盈(ying)利(li)，數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)價(jia)值(zhi)(zhi)就(jiu)無法體(ti)現。而且數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)本身的(de)(de)(de)“零折舊”決(jue)定(ding)了數(shu)(shu)據(ju)(ju)(ju)應該是使(shi)(shi)用的(de)(de)(de)人(ren)越多(duo)，其(qi)價(jia)值(zhi)(zhi)實現的(de)(de)(de)可能性(xing)越大(da)。

第三，依托數(shu)(shu)據(ju)(ju)本(ben)身(shen)構建“護城河”，是不太(tai)可能(neng)的。由于IoT技術、AI技術、云(yun)計算技術都(dou)是遵循“摩爾定(ding)律(lv)”，使得數(shu)(shu)據(ju)(ju)獲(huo)(huo)取(qu)、傳輸、存儲和處理的邊際成本(ben)都(dou)是急速(su)下降的。比如數(shu)(shu)據(ju)(ju)獲(huo)(huo)取(qu)，能(neng)源數(shu)(shu)據(ju)(ju)最大(da)的獲(huo)(huo)取(qu)來源是計量與量測，這些數(shu)(shu)據(ju)(ju)的獲(huo)(huo)取(qu)門檻(jian)其實(shi)并不高(gao)。指望在(zai)用戶那(nei)里安裝(zhuang)了IoT設備(bei)，把數(shu)(shu)據(ju)(ju)集中起(qi)來，就(jiu)掌握(wo)了未來能(neng)源互聯網(wang)的制高(gao)點，這并不現(xian)實(shi)。實(shi)物資(zi)產因為自然壟斷而形成的“樞紐(niu)”，在(zai)能(neng)源互聯網(wang)的數(shu)(shu)據(ju)(ju)資(zi)產時(shi)代，很快會(hui)被技術拉(la)平，數(shu)(shu)據(ju)(ju)本(ben)身(shen)不是構建能(neng)源互聯網(wang)數(shu)(shu)據(ju)(ju)價值(zhi)樞紐(niu)的充分必要條件。

因此，數據(ju)資產的(de)運營(ying)必(bi)然是(shi)“客戶(hu)(hu)價(jia)值驅動”的(de)，要實現這點，需要首(shou)先建立起“客戶(hu)(hu)價(jia)值驅動”的(de)組織心態和整(zheng)套(tao)組織體系架(jia)構，所以服務(wu)轉型這一步是(shi)繞(rao)不過去的(de)。

四、當下的最大挑戰是服務驅動而不是泛在物聯

對電網企(qi)業(ye)來說，當下最(zui)大(da)的(de)挑(tiao)戰不是建立泛在物聯(lian)的(de)技術體系(xi)，積累(lei)大(da)量的(de)數(shu)據資(zi)產，而是構(gou)建這(zhe)種服(fu)(fu)務導向的(de)組(zu)織文化和體系(xi)。目(mu)前的(de)另一(yi)個誤區(qu)是，電網企(qi)業(ye)因為害(hai)怕“無法構(gou)建服(fu)(fu)務導向的(de)文化”，就覺得(de)自己可以(yi)跳過這(zhe)個環節(jie)，直接建立“數(shu)據資(zi)產”和“數(shu)據驅(qu)動的(de)文化”，殊不知，數(shu)據驅(qu)動是服(fu)(fu)務驅(qu)動的(de)升(sheng)級(ji)版，連服(fu)(fu)務驅(qu)動的(de)做不好，談(tan)什么(me)數(shu)據驅(qu)動和開放共享。

大型企業由資(zi)產驅(qu)動(dong)向服(fu)務驅(qu)動(dong)的轉(zhuan)型之難，超過很多人的想象(xiang)。失敗案(an)例數不勝數，成功案(an)例之一就是IBM公司從信息產品(pin)提(ti)供(gong)方，轉(zhuan)型為信息技術服(fu)務提(ti)供(gong)方，在CEO郭士納的帶領(ling)下，歷經十年(nian)才轉(zhuan)型成功，整個企業可謂(wei)脫胎(tai)換骨。

在(zai)能源行(xing)業，由于(yu)高度的“重資產”思維慣性(xing)，這種轉型(xing)遠(yuan)遠(yuan)比(bi)信息技(ji)術領域的轉型(xing)更(geng)為困難，包括ABB、施耐德、西(xi)門子(zi)在(zai)內的產品(pin)設備商(shang)，以及包括五大發電集團在(zai)內的能源供應商(shang)，都在(zai)開始(shi)這項艱難的轉型(xing)，恰恰應了這句話“你過去的某些(xie)成功，將成為你未來的某些(xie)包袱(fu)”。

回(hui)過頭來看能(neng)源企業這幾年的(de)(de)(de)“綜合能(neng)源服務(wu)”業務(wu)戰略，雖(sui)然叫做“服務(wu)”，但是(shi)真正的(de)(de)(de)服務(wu)模(mo)式創新(xin)寥寥無幾，大量的(de)(de)(de)還是(shi)在搶“項目”，上“資(zi)(zi)產(chan)”，無非是(shi)資(zi)(zi)產(chan)建設的(de)(de)(de)領地，從(cong)電網(wang)延伸(shen)到(dao)園區，從(cong)電力資(zi)(zi)產(chan)延伸(shen)到(dao)冷熱(re)氣(qi)資(zi)(zi)產(chan)，嘴上說的(de)(de)(de)是(shi)服務(wu)，身體(ti)卻不由自主(zhu)的(de)(de)(de)走到(dao)“資(zi)(zi)產(chan)驅(qu)動”的(de)(de)(de)老路上。所以(yi)轉型之路依(yi)然任重道遠。

五、從服務導向，轉型為數據導向

“資產驅(qu)動(dong)轉型為(wei)服(fu)務(wu)驅(qu)動(dong)”的核心在于(yu)揚棄，即徹(che)底改變“圍(wei)繞(rao)資產價值構建(jian)企業目標”的做(zuo)法，轉型為(wei)“圍(wei)繞(rao)客戶(hu)價值構建(jian)企業目標”。

而“服(fu)務(wu)驅(qu)動(dong)轉型為數據驅(qu)動(dong)”，其本(ben)質在(zai)于(yu)融合，能源服(fu)務(wu)驅(qu)動(dong)的(de)(de)業務(wu)本(ben)質是(shi)(shi)(shi)OT，即運營技(ji)術(shu)(shu)。數據驅(qu)動(dong)的(de)(de)本(ben)質還是(shi)(shi)(shi)信息技(ji)術(shu)(shu)，即IT。所以這個轉型是(shi)(shi)(shi)IT技(ji)術(shu)(shu)和OT技(ji)術(shu)(shu)的(de)(de)融合，是(shi)(shi)(shi)線(xian)(xian)上技(ji)術(shu)(shu)（IT）和線(xian)(xian)下技(ji)術(shu)(shu)（OT）的(de)(de)融合，這是(shi)(shi)(shi)另一種(zhong)IOT技(ji)術(shu)(shu)。

但(dan)是這(zhe)一步轉(zhuan)型(xing)(xing)依然非常艱難(nan)，IBM公(gong)司實現了(le)“服務驅動”的轉(zhuan)型(xing)(xing)，卻(que)沒有實現向“數據驅動”的轉(zhuan)型(xing)(xing)。雖然IBM公(gong)司最早(zao)提出了(le)“云計算(suan)”、“電子商務”，也積極(ji)的在“大(da)數據”領域布局，但(dan)是卻(que)始終走不出賣“IT解(jie)決方案”的老路(lu)，真正把這(zhe)些(xie)概念落(luo)地，甚至形成新商業模式的，恰(qia)恰(qia)是Google、Amazon和(he)BAT們(men)。IBM、聯想和(he)Oracle們(men)雖然談不上沒落(luo)，但(dan)是卻(que)錯失了(le)整(zheng)個互聯網時代。

對于包括電網公(gong)司在(zai)(zai)內的(de)能(neng)(neng)源企(qi)(qi)業來(lai)說，不(bu)僅僅要擔心那些(xie)線下(xia)的(de)軟服務(wu)(wu)企(qi)(qi)業，以客戶導(dao)向的(de)模式(shi)去侵(qin)蝕(shi)他(ta)們的(de)地盤，更要擔心的(de)是互聯網企(qi)(qi)業，他(ta)們天生就是服務(wu)(wu)導(dao)向的(de)DNA，加上邊緣計算、大數(shu)據技術的(de)優勢，一旦尋找到能(neng)(neng)源領(ling)域的(de)切入(ru)路徑（一直不(bu)遺余力的(de)在(zai)(zai)尋找），就會在(zai)(zai)真正的(de)數(shu)據維度上發(fa)起(qi)降維打擊，這(zhe)時候才是能(neng)(neng)源行(xing)業真正數(shu)字化轉型的(de)起(qi)點。

六、總結

電網(wang)企業(ye)(ye)雖(sui)然看(kan)到了自身(shen)的(de)(de)(de)不足和(he)困(kun)難，也(ye)制定了服(fu)務戰略(lve)(lve)和(he)數(shu)(shu)字化(hua)(hua)戰略(lve)(lve)，但是(shi)在(zai)具體(ti)實(shi)踐(jian)中，如果不能(neng)從(cong)組織心(xin)智的(de)(de)(de)角(jiao)度去完成(cheng)“客(ke)戶導向(xiang)”，未(wei)來的(de)(de)(de)數(shu)(shu)字化(hua)(hua)戰略(lve)(lve)是(shi)很難構建(jian)起真(zhen)正的(de)(de)(de)核心(xin)競爭力的(de)(de)(de)，也(ye)很難面對(dui)客(ke)戶導向(xiang)思維(wei)的(de)(de)(de)互(hu)聯網(wang)企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)進攻，而且這種(zhong)趨勢已經開始(shi)出現了，互(hu)聯網(wang)企業(ye)(ye)正在(zai)用風險投資的(de)(de)(de)方式去嘗(chang)試向(xiang)能(neng)源領域進軍(jun)。

所以(yi)對(dui)電(dian)網(wang)企業(ye)來說，即使用(yong)(yong)燒錢的(de)(de)方(fang)式(shi)去布(bu)局(ju)泛在(zai)電(dian)力物聯(lian)網(wang)，也很難用(yong)(yong)重資產的(de)(de)樞(shu)紐模(mo)式(shi)，去形成未來數字化的(de)(de)樞(shu)紐，能否以(yi)客戶導向的(de)(de)思維，構(gou)建起開放(fang)共享的(de)(de)產業(ye)生態，是關鍵中的(de)(de)關鍵。組(zu)織心智(zhi)模(mo)型的(de)(de)轉型，恰(qia)恰(qia)和數字化無(wu)關，功夫都(dou)在(zai)畫面之外。